一、你现在的组织架构合适吗？

在确定是否要调整架构前，你需要先判断，当前的组织架构是否合适，可以参考这5个标准。

第一个，能不能战略性支持到位。比如说今年把一个创新业务作为我们的战略重心，你的架构能支撑到这个战略决策吗？

如果你今年要开在线营销，你根本就没有人，这个时候你就做不了。一个好的组织架构，第一条就要将战略性决策支持到位。

第二个，纵向管理层级要适度。什么叫纵向管理层级？我们公司管理分几级，一级、两级、三级……

如果你层级太多，官僚主义比较严重，效率比较慢；如果你太扁平，也会有一些问题。这个时候要适中、适度。

第三个，横向组织结构要合理。横向就是我们所谓的平行部门的搭建，这个结构也应该要合理。

第四个，组织架构设计完，岗位的职责要特别清晰。

第五个，业务流程流动的时候，要有很好的支持力度。

通过上述5个标准，可以帮助我们进行判断，现在的组织架构是否适用。

二、组织架构设计必须满足5要素

如果通过判断，你要调整或设计组织架构，在设计时，也要满足五个要素。

第一个要素，叫做职能结构。

财务部门算不算一个职能？人力资源算不算一个职能？销售部门算不算一个职能？技术部门算不算一个职能？都叫职能。

第二个要素，职权。

我这个部门存在，我的职责是什么，我的分工是什么，我跟别的部门之间的边界协同在哪里，这个叫职权结构。

很多公司，部门最大的问题是没有职权的结构，我这个部门存在到底有什么价值，我的客户是谁，我的岗位职责是什么，我跟别的部门之间的关联是什么，边界是什么。职权结构用一句话概括叫做独立互赖。

作为部门独立存在，我应该做自己的事，我应该有自己的职能，但是我跟别的部门是相互依存的，我还要划清楚跟别的部门的边界，哪些事我需要协同你，哪些事是我管，哪些事是你管。独立是管好自己，互赖是相互依存和协同，这个叫做职权结构。

第三个要素，层级。

到底公司管理职责分几层。主管、经理、总监、VP、总裁分几层，这个叫层次。

第四个要素，结构。

几个平行部门比较合理？这个叫做横向结构。

第五个，业务流程。

在设计绩效的时候也一样，我们这些所有组织架构的流程的设计元素必须跑在业务流程里面。

组织架构每个公司都不一样，该怎么画呢？万变不离其宗的就是你的业务流。你的架构从第1个部门流到第2个部门……，比如说你的业务流一共流过13个部门，13个部门就是你的职能结构，它一共有13个职能。

13个部门里面，这些部门里面分别要做什么，边界在哪里，协同在哪里。这13个部门业务流流过的时候，我到底应该有几级部门？部门结构就是我们平行的13个部门。

组织架构的五要素最核心的就是要在业务流当中存在，画架构就是两个诀窍：第一个诀窍，业务流。第二个，尽可能的把最重要的部门放在最前面。

我还想告诉大家，如果你是老板，在做架构调整的时候，大家需要思考一些问题：

我办企业的初心是什么？

现在的业务需要调架构吗？

我现在企业遇到哪些问题？

应该怎么调整架构去解决呢？

公司人财务所有的资源有没有导向最重要的战略部门？

如果你是一个部门的老大，你要思考的是：

我这个部门客户是谁？

我为客户创造什么价值？

我这价值如何去衡量？

我这些部门中的职责应该谁去推动？

这个部门里面有这么多兵种，到底要设计哪些岗位的职能来完成呢？

这些岗位的人数配比是怎么样的呢？岗位职责的核心职能，具体的岗位职责又是什么呢？

部门之间协制度应该怎么协同，应该怎么协同上下游，有哪些工具可以来支撑？

所有的老板都认为管组织比业务要复杂得多，因为它是一个通盘考虑的问题。

三、如何设计一个好的组织架构

组织架构的设计可以分成5个步骤，分别是业务分析、组织设计、岗位设置、核心岗位盘点及运营机制。

1、业务分析

设计人力资源结构体系，一定是先从企业业务分析开始。这里我们借鉴华为的三个业务分析，其核心有三点。

第一点，看行业。这个行业未来发展趋势怎么样？这个很重要，一定不能发生方向性的偏差。比如说现在的P2P，整个行业都是一股乱象，整个行业的未来发展就相对严峻。

第二点，看竞争对手。你有什么核心优势？你有什么劣势？竞争对手有什么核心优势？这是需要做竞品分析的。

第三点，看自己。看自己就是看客户的需求。在设计任何一个产品和做任何业务的时候，作为老板要多跟客户去聊天，问他们的需求是什么。

不论多大的一家公司，只要老板不再去一线跑业务，不去感知业务的时候，他对业务就没有敏感度，会错过很多的机会。

永远要记住，你的员工去跑一个客户，和你作为老板去跑一个客户，结果肯定是不同的。员工去跑十个客户，他有他的目的。但作为老板去跑这个客户的时候，你的想法是从整个公司的战略出发，所以收获肯定是不一样的。

2、组织设计

我们每个公司成立，都有核心业务。在人力资源里面，我们把以什么为核心的业务，叫做什么导向的组织结构。比如说我们公司最大的核心优势是销售，那么我们公司就是以销售为导向的组织结构。

组织结构图在分析完业务之后，要从最核心的主营业务开始画起。其他所有业务，都要围绕着主营业务，才能变成一个敏捷型组织。

第一，画一张组织结构草图，根据业务的重要性来画，最重要的业务画第一块，次重要的业务画第二块，把支撑部门画在后面。

第二，当画完业务图的时候，需要将每个部门的部门职责定义设计出来。比如说公司有事业部一、事业部二、事业部三。

第三，人才结构的规划。这个部门根据这个业务的目标团队要放多少人，有多少是资深员工，多少是初级员工，他们分别在何时进入公司等等。

3、岗位设置

组织设计草图画出来后，需要做岗位设置。比如说，某一技术部里面，研发部、大数据部、BA数据分析部等等，该如何去架构呢？

需要通过三点将岗位设置做清楚。

第一，岗位职责。每个岗位具体承担什么职责，需要描述清楚。

第二，胜任力模型。胜任力模型是个专业的HR名词，其实就是做好这件事情的必要能力。

第三，考核标准。每个岗位设置清楚后，需要把考核标准做出来。

4、核心岗位盘点

组织架构图逐渐清晰后，需要进行核心人才盘点。需要跟核心岗位的人员进行一一沟通，并达成共识。

达成共识后，会出现几种结果。如果这个员工可以胜任，则要提拔他。如果他能力不够，则要培养他。如果完全不能够胜任，应该换掉他。如果这个岗位目前公司没有人能胜任，则应该招聘。

核心岗位盘点之后，HR其他板块也就清楚了。招聘，并不是想招多少人就招多少人。招聘的人数，取决于说岗位上没人才能招，并且如果招来的新人，没有人带也是不能招的。

我们每个公司都有培训部，只有根据人才盘点之后，了解了每个员工的胜任能力，进行针对性的培训才是有价值的。以前阿里集团是五个公司，五个CEO。后来拆成25个公司，25个CEO。因为人才爆棚，如果不分裂，下面的人无法晋升，年轻的员工如果无法晋升，他就会离开。

如此可见，一个完整的组织架构图包括业务的结构，有各个部门，部门里面有各个岗位，各个岗位的职责描述，考评标准，还要把合适的人放在合适的岗位上，这样才算是比较完整的组织结构图。

以下是4个参考标准：

完全胜任 - 提拔

能力不足 - 培养

无法胜任 - 替换

岗位无人 - 招聘

5、运营机制

理论上，通过以上几个步骤就可以完成组织结构图了。但从流程的完整性来说，还需要关心组织的运转机制。组织就如一台精密的仪器，里面有几百个螺丝与零部件，一个地方卡住，整个组织都会卡住。

所以，岗位确定后，每个部门的工作流程要梳理，无论是通过会议或是制度进行协同配合，并且每个部门的权利与责任也要划分清晰。

在运营机制的设定上，我们一般遵循这三个点：

1）流程梳理

2）协同机制

3）权力与责任

罗马不是一天建成的，随着公司的发展，人数的增加，问题会越来越多。如果没有敏捷的运营机制，很多问题将很难高效地解决。所以在运营机制的设定上，需要不断地迭代，出现问题时候除了处理和解决，更要考虑机制本身的设定问题。